06.02.2023

Наставничество и коучинг: сравнительный анализ

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Наставничество и коучинг: сравнительный анализ». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Зачем искать наставника?

2. Как не ошибиться?

3. Понимание гибких навыков

4. Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг

5. Кто такой хороший наставник?

6. Обязанности ментора и менти

7. С каким запросом лучше идти к наставнику (ментору)

8. Организационно-методические ошибки

Термины «наставничество» и «коучинг» часто используются как взаимозаменяемые, что может сбить с толку. Несмотря на сходство в поддержке развития человека, на практике эти роли связаны с разными дисциплинами.

Зачем искать наставника?

Предположим, талантливый человек устраивается на работу в отдел продаж и получает в наставники старшего менеджера по продажам. Старший руководитель может направлять нового продавца в его развитии как лидера, стратега и профессионала бизнеса.

Наставник становится вашим личным защитником, причем не столько в публичной обстановке, сколько в вашей рабочей жизни. Многие организации признают силу эффективного наставничества и создали программы, помогающие молодым специалистам найти и получить поддержку от более опытного профессионала в таком формате.

Наставник может не обучать продавца процессам или проводить инструктаж или обучение на месте. Вместо этого он будет бросать вызов своему подопечному и побуждать его обдумывать проблемы и подходы, задавая вопросы, на которые трудно ответить, и служить источником мудрости, когда это необходимо. Отношения наставника и подопечного обычно заканчиваются после того, как подопечный меняет компанию, но влияние топ-менеджера сохраняется в работе подопечного на протяжении всей его карьеры.

Многие люди связывают часть своего профессионального роста с руководством терпеливого наставника, который заставлял их думать по-другому и открывать глаза и разум для различных перспектив. Хотя каждый из нас развивается в своем собственном темпе, такой тип влияния может иметь много положительных и долгосрочных последствий.

Коучинг имеет конкретную, ограниченную во времени и конкретную цель. Больше внимания уделяется достижению трудной цели благодаря самоотверженности, сосредоточенности и постоянным усилиям, с постоянной обратной связью, предложениями и мотивацией, которые дает тренер. В зависимости от того, как они реализованы, существует четыре вида коучинга:

Тренировка на основе запросов – тренер не выдает ответы, когда получает неправильный ответ, но продолжает задавать вопросы своему ученику и позволяет ученику найти ответ самостоятельно.
Практический коучинг – тренер демонстрирует то, что он чувствует, как лучший способ справиться с ситуацией, а затем оставляет ученику возможность попробовать упомянутый метод или найти новый сам.
Тренинг по вмешательству – тренер ограничивает себя в том, чтобы наблюдать и позволять ученику попытаться найти решение, и вмешиваться только тогда, когда он чувствует, что попытка приведет к верному провалу с серьезными последствиями.
Инструктаж-коучинг – тренер позволяет ученику работать в основном на автопилоте. Этот способ коучинга обычно используется тренерами, у которых есть преданные, целенаправленные и трудолюбивые ученики. Все, что им нужно сделать, это поддерживать высокий уровень амбиций, давая напоминания и беседы, когда это необходимо.

Тренировка на основе запросов – тренер не выдает ответы, когда получает неправильный ответ, но продолжает задавать вопросы своему ученику и позволяет ученику найти ответ самостоятельно.

Практический коучинг – тренер демонстрирует то, что он чувствует, как лучший способ справиться с ситуацией, а затем оставляет ученику возможность попробовать упомянутый метод или найти новый сам.

Тренинг по вмешательству – тренер ограничивает себя в том, чтобы наблюдать и позволять ученику попытаться найти решение, и вмешиваться только тогда, когда он чувствует, что попытка приведет к верному провалу с серьезными последствиями.

Конкретный – Чего именно вы хотите достичь?
Измеримый – Как вы узнаете, что достигли этой цели?
Достижимый – Можете ли вы приложить усилия, ресурсы и деньги для достижения этой цели? Если нет, то как вы планируете их получить?
Соответствующий – Какие проблемы в вашей жизни будут решаться, когда вы достигнете этой цели?
Своевременно – Когда вы достигнете этой цели?

Конкретный – Чего именно вы хотите достичь?

Измеримый – Как вы узнаете, что достигли этой цели?

Достижимый – Можете ли вы приложить усилия, ресурсы и деньги для достижения этой цели? Если нет, то как вы планируете их получить?

Какие шаги нужно предпринять, чтобы вы достигли своей цели?

Запланированные действия	Ожидаемое завершение	Завершенный

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник

Подопечный

самоутверждение

проявление власти

воспитание

ответственность

беспокойство

патернализм

поднять авторитет

поддержка, взаимопомощь

повысить рейтинг, статус

одобрение руководства

Как не ошибиться?

Действительно сложно в разнообразии предложений и в настойчивости таргетированной рекламы не ошибиться с подрядчиком, понять, кто нужен вам и вашему бизнесу и сделать правильный выбор. LIfe-коучи, обещающие прокачку soft-скиллов и ваше светлое будущее, находятся в весьма пограничном положении и часто сталкиваются с проблемами клиентов, которые должен решать психотерапевт с необходимой подготовкой. Немногие из них придерживаются “Кодекса коуча” Международной Ассоциации Коучинга — аналог клятвы Гиппократа для врачей, главным принципом которого является “не навреди”, получения пары сертификатов и прохождение несколько тренингов порой достаточно, чтобы начать продвигать свои услуги, как коучи. Вы или ваше руководство, хоть раз столкнувшись с услугами такого качества, навряд ли захотите развивать систему коучинга в своей организации. Но при правильном подходе и профессиональных коучах данный метод может дать колоссальный положительный результат, как для бизнеса в целом, так и для каждого отдельного сотрудника в частности.

Понимание гибких навыков

Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:

1. Ответственность

Соблюдать сроки и договоренности (70%)
Готовность признать свою ошибку (70%)
Не перекладывать вину на других членов команды (65%)

2. Работа в команде

Находить общий язык с членами команды (85%)
Уметь вести переговоры и договариваться (63%)
Уметь давать обратную связь (53%)

3. Навык коммуникации

Уметь донести свою мысль, чтобы вас поняли (72%)
Уметь выстраивать и поддерживать отношения (64%)
Умение слушать окружающих и понимать их (63%)

4. Гибкость

Находить и принимать решения, когда что-то идет не по плану (71%)
Способность принимать компромиссные решения (66%)
Уметь менять свою точку зрения (49%)

5. Клиентоориентированность

Желание понять задачу, а не просто сделать, как хочет заказчик (85%)
Умение погрузиться в бизнес заказчика (52%)

6. Креативность

Видеть нестандартные пути решения (85%)
Не бояться делать так, как никто никогда не делал (54%)
Создавать принципиально новые идеи (52%)

7. Лидерские качества

Уметь мотивировать (73%)
Уметь делегировать задачи (62%)
Уметь ставить задачи (53%)
Уметь ставить цели (53%)
Наставничество/менторинг/коучинг (53%)
Уметь планировать (52%)

8. Эмоциональный интеллект

Понимать намерения, мотивацию и желания других людей (58%)
Уметь управлять собственными чувствами и эмоциями (57%)
Понимать чувства и эмоций других людей (51%)

Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг

Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.

Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение: «Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!». Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.

В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата. Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности. Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!

А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших.

Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».

Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.

А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.

Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».

За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.

А	Голова	15%
B	Тело	75%
С	Хвост	10%

Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.

75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.

И, 10% — Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.

Кто такой хороший наставник?

Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.

Качества, которые нужно искать в наставнике:

Искренняя заинтересованность. Хороший наставник искренне заинтересован в том, чтобы помочь кому-то еще без какой-либо “официальной” награды. Он делает это потому, что искренне желает, чтобы кто-то другой также добился успеха.
Желание вкладывать энергию и силу в развитие своего подопечного. Одних благих намерений недостаточно — наставничество требует времени.
Наличие отраслевых или организационных знаний, опыта и/или навыков. Лучшие наставники имеют глубокие знания в области, которую подопечный желает развивать.
Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны делиться своими историями “как я сделал это правильно” и «как я сделал это неправильно”. Оба опыта представляют ценные возможности для обучения.
Способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Лучшими учителями станут люди, которые сами являются любознательными учениками и стремятся углубить свои знания.
Умение развивать других. Это требует наличия определенных навыков: умения слушать, задавать нужные вопросы, предоставлять объективную обратную связь, делиться историями и примерами из собственной жизни и т.д.

Обязанности ментора и менти

Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.

Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.

Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:

Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.

предлагает свою экспертизу и время;
фокусируется на вопросах и стремлениях подопечного;
поддерживает менти словами и действиями;
терпеливо и внимательно слушает;
дает и принимает конструктивную обратную связь и комплименты;
советует без конкретного алгоритма действий;
предлагает поддержку со стороны;
хранит договоренности и секреты;
уважает время подопечного;
открыт, честен, надежен и заботлив.

Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.

формулирует цели обучения;
выделяет время и силы на свое развитие;
открыто и честно делится ошибками и неудачами, чтобы научиться их не допускать;
готовится к каждой встрече;
задает вопросы;
запрашивает обратную связь и дает ее ментору, если он просит;
объективно смотрит на свои сильные и слабые стороны, возможности;
уважает и благодарит ментора;
готов к новому опыту, навыкам, привычкам;
не разглашает договоренности;
уважает время наставника.

С каким запросом лучше идти к наставнику (ментору)

Как правило, в наставнике нуждаются эксперты и предприниматели, которые сталкиваются с проблемой роста или масштабирования своего проекта. Я собрала ТОП запросов, с которыми чаще всего приходят люди.

Прошла кучу курсов, а клиентов нет. Ни одно обучение не окупила.
Работаю за 10 000 рублей за проект, боюсь поднимать цену.
Упаковала профиль, а клиентов все равно нет.
Не могу выйти на 100+ тыс. уже очень долго.
Не знаю, как себя позиционировать и как вести блог.
Хочу запустить свой инфопродукт, но не знаю, как.
Не могу масштабировать бизнес, финансовый потолок.

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Организационно-методические ошибки

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);

· отсутствие у наставников необходимой подготовки;

· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);

· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;

· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);

· профессиональное выгорание наставника;

· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

· нерегулярность или полное отсутствие контроля;

· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.