Оценка эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Часто на аутсорсинг передают задачи, которые не относятся к основной деятельности компании. Например, можно вывести из офиса СММ-отдел и отдать на аутсорсинг ведение социальных сетей, коммуникацию с блогерами, продвижение бренда в Интернете. В IT можно отдать внештатному отделу даже разработку ПО, как это сделала компания Dell.

Модели аутсорсинга и сферы, в которых он востребован

Сегодня практически все компании пользуются услугами аутсорсинга. Даже малый бизнес заключает договоры с самозанятыми на выполнение бухгалтерских услуг, с клинингами на еженедельную уборку, с СММ-щиками и таргетологами на ведение соцсетей. Крупные компании переносят на аутсорс целые подразделения и производства.

Чтобы определиться, какие отделы и сегменты производства вы можете отдать на выполнение подрядчикам и субподрядчикам, рассмотрите классические модели аутсорсинга.

• Промышленный – передача выполнения производственных задач. Например, вы заказываете изготовление продукции у завода, при этом другие работы по разработке, улучшению, рекламе, тестированию продукта оставляете за собой.
• ITO – передача задач подрядчику в сфере IT. Варианты: обслуживание компьютерной техники – экономия на штатном сисадмине; разработка ПО и другие в зависимости от нужд предприятия.
• Финансовый – передача учета, отчетности, инвентаризационного аудита и расчета заработной платы бухгалтерской компании. При этом каждую из этих задач можно отдать разным подрядчикам.
• Юридический – передача ведения юридической документации и консультационной поддержки частному юристу или юридической компании.
• Издательский – передача выпуска печатных материалов, а также выполнения переводов иностранных статей и других функций подрядчику от издательства.
• HRO – аутсорсинг персонала. Фактически вы отдаете обязанности штатных сотрудников на аутсорсинг и освобождаете себя от необходимости содержать целые отделы в офисе, на складе.
• В сфере розничной торговли – мерчендайзинг, транспортировка, обслуживание склада, фасовка и упаковка.
• Маркетинговый в сфере PR – СММ, таргет, SЕО-продвижение, коммуникация со СМИ, блогерами, создание видео, фото и других рекламных материалов для продвижения в Интернете.
• Телемаркетинговый – колл-центры отдела продаж, клиентской и технической поддержки.

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

• 1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
  2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
  3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
  4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
  5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
  6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

• уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
• болезнь и отпуска ключевых специалистов;
• ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
• и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ — услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой ИТ – услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание ИТ – услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание ИТ – услуги. Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг.

Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 — 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании в случае если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен. Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной ИТ- услуги на аутсорсинг.

На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится – он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?

Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры – рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных – пусть зачастую и весьма привлекательных – результатах, игнорируя отсроченный эффект.

Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.

Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, – это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.

Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета – сколько из них переложить на сторонних исполнителей.

Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.

Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу – оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом – 0, если она выполняется самой компанией, 1 – если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.

Пять измерений эффективного аутсорсинга

Делят сотрудничество с подрядчиками и по геополитическим характеристикам. Внешний аутсорсинг – это контракт между сторонами, функционирующими в рамках одной страны.

Это процесс передачи полномочий отдела продаж другой организации. Бывает полный или частичный. Список задач может быть самый разный: от создания презентаций, информирования клиентов об акциях и скидках, до работы с возражениями и жалобами. На аутсорс можно отдать только один сегмент товаров: самый простой, который уже пользуется спросом, является значимым для прибыли, но уже не нуждается в пристальном контроле, либо наоборот, самый сложный, где необходим креативный подход, а у компании нет на него материальных ресурсов.

Корпорация передает дела, не являющиеся основными в ее деятельности, на ведение сторонним специалистам. Понять лучше, что это такое — подобные аутсорсинговые услуги, поможет простой пример: передача функций бухгалтера, юриста, правоведа.

Также многие компании пользуются помощью 3PL (логистика третьего поколения) — это целый комплекс различных видов деятельности, которые берет на себя сторонняя организация: ответственное хранение, перевозка, упаковка, перегрузка, маркировка и т. д. Все процессы можно автоматизировать с помощью различного оборудования и ПО, в том числе это могут быть терминалы сбора данных, которые представлены в ассортименте «Клеверенс».

Оптимизация управления затратами: современные методы

Повышение эффективности до запланированного уровня финансовых показателей (и их дальнейший рост) – основная и конечная цель оптимизации деятельности предприятия.

Попутно, внедряя системные методы оптимизации, компания получает следующие выгоды:

• Совершенствуется система управления, исключается дублирование функций

• Повышается «прозрачность» внутренних организационных и производственных процессов

• Снижается уровень эмоционального напряжения руководства и сотрудников

• Повышается лояльность персонала

• Растут показатели производительности труда

• Обеспечивается экономия средств фонда заработной платы

• Налаживаются системы коммуникации

• Денежные средства распределяются рационально, с максимальной отдачей

Для руководителя при применении аутсорсинга очень важно сначала ответить себе на один вопрос — в чем ключевая компетенция моей фирмы, какая у нее миссия, какие цели мы ставим перед собой — в общем, ответить на вопрос, для чего мы ходим на работу?

В мире существуют три основных типа компаний:

1. компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;

2. компании, которые занимаются преимущественно разработками. Такие компании имеют лишь опытное производство и заказывают изготовление всех деталей по системе аутсорсинга. Это клиенты аутсорсинговых компаний;

3. компании, которые используют чужие разработки и, располагая передовым оборудованием и новейшими технологиями, занимаются производством, при необходимости — под чужой торговой маркой. Эти компании оказывают услуги аутсорсинга

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства — ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество. [16, с 22]

В условиях ускоряющегося темпа разработок и меняющегося ассортимента элементной базы большинству компаний, даже крупным, начинает не хватать компетенции быть лидерами во всех частях производственных процессов.

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, офшорное программирование.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. Исследования компаний «IDC» и «Technology&Business» показали, что основная отдача от IТ-аутсорсинга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек.

Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день является фирма «IBM Global Services», за ней следует старейший аутсорсер — «EDS», который еще в 60-е гг. показал эффективность этого рода деятельности, сумев помочь компании «General Motors» сократить затраты на организацию информационной поддержки на заводах с 5—8 млрд. долл. в год до 3—3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного обслуживания. [23, с 25]

Для реализации этого вида аутсорсинга создаются центры информационных технологий или ASP. Если на Западе они уже достаточно распространены, то в России этот процесс только начинается.

Один из таких центров создан ММВБ при технологическом содействии компаний международного уровня. Помимо аутсорсинга центры предлагают предприятиям готовые предложения по управлению компаниями, электронному документообороту, системам поддержки процесса продажи товаров и услуг. [30, с 14]

Необходимо отметить, что значительную долю в общем объеме услуг аутсорсинга занимают внедрение и использование средств электронной коммерции. Именно бурное развитие и широкое использование современных информационных технологий, в том числе средств электронной коммерции, создало предпосылки для построения таких моделей предприятия, при которых производство одного конечного продукта осуществляется множеством предприятий, входящих в единую производственную цепочку.

В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании.

В качестве причин использования IT — аутсорсинга и внедрения средств электронной коммерции можно выделить следующие:

1. Необходимость гибкого производства, способного удовлетворять изменяющиеся потребности в кратчайшие сроки. Использование аутсорсинга позволяет при изменении конъюнктуры на рынке конечного продукта быстро отреагировать на эти изменения путем замены конкретного поставщика, производителя отдельных комплектующих. Перестроение производственной цепочки с использованием соответствующих СЭК происходит быстрее, чем переоснащение имеющихся производственных мощностей в аналогичной ситуации собственного производства.

2. Усиление тенденции глобализации — более тесная интеграция национальных экономик в единую мировую систему. При использовании аутсорсинга выбор возможных поставщиков товаров (услуг) не ограничивается их географическим расположением. Использование СЭК и соответствующее снижение затрат на взаимодействие с контрагентами позволяют выбрать иностранную компанию партнера. Наиболее ярким примером является офшорное программирование, где отдельные элементы программного продукта создаются в тех странах, которые специализируются на производстве данного компонента.

3. Способность сторонних предприятий выполнять бизнес-процессы более качественно и с наименьшими затратами. В данном случае наиболее ярким примером являются тенденции в компьютерной и телекоммуникационной индустрии, где ведущие компании продают собственные мощности по производству и сборке продукции, отдавая данные функции сторонним компаниям, специализирующимся на производстве и сборке электротехнического оборудования.

4. Высвобождение трудовых и финансовых ресурсов для распределения на ключевые для предприятия бизнес процессы. Целью использования аутсорсинга в данных условиях является разработка дальнейшего стратегического развития компании. Предприятие определяет для себя наиболее приоритетные направления бизнеса, которые не могут быть отданы на реализацию сторонним компаниям из-за возможной угрозы монополии со стороны поставщиков, невозможности обеспечить необходимое качество, выполнить бизнес-процессы в нужные сроки и т.д.

5. Перераспределение рисков между сторонними компаниями. Так, в условиях, когда конечный продукт производится совместно несколькими независимыми предприятиями, каждое из этих предприятий несет ответственность за надлежащее исполнение возложенной на него бизнес-функции.

На основе изложенного выше можно сделать вывод о том, что в настоящее время компании отходят от концепции реализации всех бизнес-процессов внутри себя, в том числе и в форме вертикально-интегрированных объединений. После проведения необходимого анализа, оценки и последующего реинжиниринга бизнес-процессов компании приобретают предлагаемую авторами сетевую структуру: компания, ее контрагенты и сторонние предприятия, выполняющие бизнес-процессы по аутсорсингу, взаимодействуют друг с другом посредством использования средств электронной коммерции. [21, с 50]

Таким образом, построение предложенной эффективной системы управления предприятием с применением аутсорсинга и использования средств электронной коммерции должно основываться на постоянном тщательном анализе соответствующих бизнес-процессов для их последующей оптимизации. Только так, управляя бизнес-процессами, предприятие достигает наиболее эффективного взаимодействия как во внутренней среде, так и с внешним окружением, что позволяет снизить транзакционные издержки — внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).

Необходимо оценить сколько стоят на рынке услуги профессиональных аутсорсеров. В большинстве случаев, когда речь идет о подборе, приобретении, установке и сопровождении типичного оборудования (ПК и серверы, сети, офисные телефонные станции) в небольшой сервисной компании можно получить специалиста из расчета 2-2,5 тысячи долларов за полный человеко-месяц. Квалифицированный студент и индивидуальный контрактник обойдутся соответственно в 300-1000 долларов в зависимости от предъявляемых требований. [11, с 115]

Существует несколько проблем, значительно снижающих привлекательность индивидуальных контрактов на обслуживание:

• объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, и он может внезапно столкнуться с проблемой, требующей поиска дополнительных специалистов;
• высок риск последующей утечки вашей конфиденциальной информации;
• индивидуальный контрактник не может представить фактических и юридических гарантий ответственности за непредвиденный сбой;
• затруднительно получить признаваемое в бизнесе и государственных органах подтверждение соответствия вашего оборудования и ПО существующим сертификационным требованиям.

Как правило, формализация ответственности за сбои и требования сертификации удорожат контракт на 30-50%.

Теоретические основы аутсорсинга как способа минимизации затрат предприятия

Несмотря на широкое распространение аутсорсинга в США и Европе, в России данным видом услуг начали пользоваться сравнительно недавно. Аутсорсинг представляет собой один из способов оптимизации деятельности предприятия, при котором на договорной основе происходит передача непрофильного функционала по обслуживанию деятельности организации внешнему исполнителю, специализирующемуся в данной области и обладающему необходимым техническим оснащением и соответствующим опытом.

Термин «аутсорсинг» имеет английское происхождение и составлен путем слияния двух слов: «out» — «внешний» и «resourcing» — снабжение ресурсами. Одними из самых популярных видов аутсорсинга признаны бухгалтерский, кадровый, юридический, логистический, IT аутсорсинг, аутсорсинг персонала [10].

Таким образом, аутсорсинг представляет собой эффективный способ ведения деятельности организации и одновременно, — обоюдовыгодное соглашение, результатом которого является получение компанией — аутсорсером прибыли, а организацией-заказчиком качественных услуг.

Передача функционала внешнему исполнителю несет для организации и существенные риски, основной из которых является отсутствие в Российской Федерации законодательной базы по предоставлению услуг аутсорсинга. Также среди существенных рисков значатся частичная потеря контроля над ресурсами предприятия, риск утечки конфиденциальной информации, сложности с получением сведений о фактической квалификации сотрудников организации-исполнителя, риск наступления банкротства аутсорсинговой компании.

Аналитический функционал подразумевает в себе функции контроля за соответствием операций, подлежащих отражению, разработанной учетной политике предприятия.

Расчетная функция при аутсорсинге заключается в реализации текущих расчетов с контрагентами, штатом и учредителями предприятия, а также в расчете налоговых обязательств и штрафных санкций по результатам проверок внутренних и внешних контролирующих органов.

Контрольный функционал аутсорсинговой компании может содержать следующие функции: контроль за соблюдением порядка документооборота предприятия, реализация контроля на стадиях сбора, фиксации и обработки информации, текущий контроль за наличием и передвижением имущества предприятия, организация комплекса мер по предупреждению служебных злоупотреблений и нарушений, недостач, обеспечению законных оснований для списания со счетов предприятия потерь, недостач и безнадежной дебиторской и кредиторской задолженностей [13].

Отчетная функция включает в себя услуги по формированию бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, процедуры декларирования в контролирующих органах налоговых обязательств, предоставление отчетности предприятия в контролирующие органы и внесение исправлений и изменений по актам проверок.

Архивный функционал, предоставляемый аутсорсинговой компанией, включает в себя обеспечение хранения бухгалтерской и налоговой документации предприятия и бухгалтерского архива в установленном порядке в полном соответствии с утвержденной на предприятии номенклатурой дел.

Таким образом, при привлечении внешнего исполнителя к реализации ведения компании, на аутсорсинг может быть передан как весь функционал по ведению, так и отдельные функции, что делает услугу аутсорсинга гибким и удобным инструментом, способным удовлетворить широкий спектр потребностей предприятия — заказчика.

Однако на практике целесообразнее прибегать к услугам аутсорсинговых организаций, имеющих достаточный штат сотрудников для выполнения поставленных заказчиком задач.

Разработка вариантов обеспечения достоверности показателей бухгалтерской отчетности на условиях аутсорсинга

Согласно результатам диссертационного исследования аутсорсинг бухгалтерии предполагает возможность перепоручить аутсорсеру такие бизнес-процессы, как: постановка учета; составление справки об отсутствии задолженности; сопровождение учета; формирование отчетности и ее сдача; восстановление учета; консалтинг по вопросам, связанным с ведением учета; постановка налогового учета в программе «1С: Бухгалтерия».

В ходе работы над диссертацией мы пришли к выводу, что обработка первичной документации и подготовка финансовой отчетности — это всего лишь часть функций бухгалтерского учета, на которых почему-то сосредотачивается работа целого отдела бухгалтерии. И это несмотря на то, что современные автоматизированные программные продукты фирмы «1С» позволяют формировать такую отчетность ежедневно, и не только формировать отчетность, но и выдавать рассчитанные показатели финансовых результатов с соответствующими выводами. Мы считаем, что функции бухгалтерского учета в современных организациях выполняются лишь частично, то есть нерационально.

В результате диссертационного исследования сделан вывод о том, что совершенствование организации бухгалтерского учета на условиях дистанционного аутсорсинга может быть успешно рекомендовано как действенная мера по поддержке деятельности производственных организаций, сформулированы предложения по совершенствованию его регламентирования и стандартизации. Рекомендуемый подход к стандартизации внутрифирменных документов позволит аутсорсинговым компаниям заранее планировать работы аутсорсеров, усилить контроль за качеством выполнения ими своих функций, оказываемых субъектам предпринимательства, что, в конечном счете, способствует достижению ими конкурентных преимуществ и конкурентоспособности. Таким образом, при проведении диссертационного исследования получены фундаментальные научные результаты, применение которых позволяет улучшить качество организации бухгалтерского учета на условиях дистанционного аутсорсинга, а также повысить конкурентоспособность аутсорсинговых компаний и субъектов предпринимательства, делегирующих им функции бухгалтерской службы.

В ходе диссертационного исследования получен ряд следующих результатов с элементами научной новизны.

1. Выявлены приоритетные модели аутсорсинга бухгалтерского учета, широко известные в зарубежной практике, и доказана возможность их адаптации в рос сийской учетной практике при условии дальнейшего развития системы ин ституционализации дистанционного бухгалтерского аутсорсинга, отвечаю щего требованиям бухгалтерской науки и практики.

Наиболее приоритетной моделью оказания бухгалтерских услуг в мировой практике становится аутсорсинг функций службы ведения учета. В диссертации доказано, что указанная модель может быть не только повсеместно внедрена в российскую практику, но и модернизирована с целью более эффективного оказания бухгалтерских услуг на дистанционной основе.

В процессе исследования сделан вывод о необходимости признания роли дистанционного бухгалтерского аутсорсинга, как важнейшей производственной инфраструктуры предпринимательства на государственном уровне, в связи с чем нами разработана модель институционализации и развития дистанционного бухгалтерского аутсорсинга.

2. Разработан научно обоснованный и экономически целесообразный для за казчиков аутсорсинговых (бухгалтерских) услуг комплекс методического обеспечения учетной практики, представляющий собой внутрифирменные стандарты учета, анализа и контроля с применением перспективных ком муникационных технологий, а также развиты элементы учетной политики, предложен график документооборота, учитывающий специфику ведения учета при дистанционном аутсорсинге и Методические указания по освоению аутсорсинг-проекта «Автоматизированный бухгалтерский учет на условиях дистанционного аутсорсинга».

Как показывают результаты исследования, аутсорсеры практически не учитывают особенности ведения бухгалтерского учета на условиях дистанционного аутсорсинга, который имеет свою специфику, отличающую его от традиционного бухгалтерского учета. Поэтому в диссертации даны рекомендации по внесению этих особенностей в учетную политику организаций, оказывающих аутсорсинго-вые услуги, касающиеся в частности, необходимости и порядка руководствоваться в процессе оказания услуг требований Профессионального стандарта для бухгалтеров и внутрифирменного стандарта, регулирующего этику поведения и внутреннего контроля качества работы бухгалтеров-аутсорсеров, порядка оформления расчетно-кассовых операций уполномоченными исполнителями субъектов договора аутсорсинга. В разработанном нами графике документооборота при ведении бухгалтерского учета на условиях дистанционного аутсорсинга также предусмотрено отражение в нем соответствующей информации с учетом указанных особенностей.

В диссертации предложен к внедрению внутрифирменный стандарт «Методические указания по освоению аутсорсинг-проекта «Автоматизированный бухгалтерский учет на условиях дистанционного аутсорсинга», который позволяет охватить все аспекты ведении учета, объединив воедино центры ответственности и бизнес-процессы производственной организации.

Применение в целях освоения указанного аутсорсинг-проекта программы «1С: Управление производственным предприятием» позволяет организовать автоматизированную единую систему, соответствующую мировым стандартам, включающую все разделы финансового, налогового и управленческого учета, повышая тем самым эффективность решений руководства и конкурентоспособность организации-клиента. 3. Предложен регламент аутсорсинг-проекта бухгалтерского учета на условиях дистанционного обслуживания, включающая описание этапов аутсорсинг проекта и соответствующих бизнес-процессов, разработаны внутрифирменные стандарты «Предварительный план организации бухгалтерского учета на условиях дистанционного аутсорсинга», «Программа организации бухгалтерского учета на условиях дистанционного аутсорсинга», позволяющие повысить эффективность бухгалтерских услуг и контроль за качеством работы аутсорсе-ров, представляющая собой подробный инструментарий планирования работы специалистов по осуществлению процедур учетных операций.

В процессе исследования было выявлено, что в исследуемых организациях нет внутрифирменных стандартов, регламентирующих порядок согласования с организацией-клиентом условий оказания аутсорсинговых услуг, не регламентируются вопросы, возникающие на стадии планирования. В ходе исследования разработаны, обладающие научной новизной внутрифирменные стандарты по регламентированию и планированию аутсорсинг-проектов по оказанию бухгалтерских услуг на дистанционной основе, которые в значительной степени повысят ответственность аутсорсеров, качество оказываемых ими услуг, предотвратят некорректные отношения, часто возникающие между аутсорсерами и их клиентами из-за нерегламентированности аутсорсинговых процедур. Благодаря этим нормативным документам аутсорсеры смогут на наиболее ранней стадии переговоров определить приемлемость оказания услуг потенциальному клиенту, определить оптимальное количество специалистов, вовлекаемых на участие в аутсорсинг-проекте, эффективно распределить участки ответственности за ведение учета и осуществлять внутрифирменный контроль качества работы аутсорсеров в процессе оказания услуг. 4. Разработана внутрифирменная «Методика формирования технического задания бухгалтерского аутсорсинга», позволяющая повысить мобильность работы специалистов-аутсорсеров и качество выполняемых ими учетных работ для заказчиков аутсорсинговых (бухгалтерских) услуг, усилить контроль за качеством ведения бухгалтерского учета и достоверностью показателей бухгалтерской (финансовой) отчетности, а также оптимизировать цены на услуги для определения потребностей конкретной организации-клиента.

Общество с ограниченной ответственностью «Один плюс один» (ООО «Один плюс один») зарегистрировано в качестве юридического лица 17 июня 1993 года с присвоением ему государственного регистрационного номера 1025401299175 в г. Москва. Уставный капитал на 31.12.2018 г. составляет 47 010 рублей. Основным видом деятельности общества является аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом. Также дополнительным видом деятельности предприятия является предоставление услуг по строительству и ремонту зданий и сооружений, монтажным работам [29].

ООО «Один плюс один» в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами и другими нормативными актами РФ, а также обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения прибыли. Данное предприятие относится к сфере предоставления услуг. В состав основных средств предприятия входят здания, производственный и хозяйственный инвентарь. Также анализируемое предприятие имеет самостоятельный баланс, фирменное наименование, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия, а также может иметь штампы и бланки со своим фирменным названием, собственную эмблему, и другие средства индивидуализации. ООО «Один плюс один» имеет две системы налогообложения: упрощенная система налогообложения и единый налог на вмененный доход. Предприятие не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий.

Организационная структура управления предприятием имеет линейную форму. На данном предприятии идет конкретное подчинение и разграничение обязанностей. Схематично структуру управления можно представить в виде схемы (Рисунок 2):

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по внутреннему контролю и координации

Директор по развитию

Заместитель директора по развитию

Экономист-сметчик

Главный инженер

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Бухгалтер

Начальник отдела кадров

Начальник юридического отдела

Инженер ПТО

Инженер-сметчик

Инженер по логистике

Инженер по комплектованию и обеспечению

Кладовщик

Кладовщик объекта

Заведующий административно-хозяйственной частью

Водитель

Сторож

Курьер

Рабочий по комплексной уборке помещений

Слесарь

Столяр

Плотник

Электрик

Штукатур

Маляр

Менеджер

Инженер по охране труда

Рис. 2. Организационная структура ООО «Один плюс один»

Администрация предприятия считает данную структуру управления наиболее эффективной и подходящей в своей деятельности. Говоря о структуре, сразу отметим, что главным управляющим в организации является генеральный директор. Он осуществляет руководство на предприятии, имеет право действовать от имени предприятия без доверенности. В его подчинении находятся все руководители отделов. Генеральный директор заключает договора с администрацией города, налоговой инспекцией, центром занятости, с центром социального обеспечения, с городскими банками, заключает договора на поставку товаров. Кроме прав, которые имеет генеральный директор, он имеет обязанности: обязан обеспечивать полное руководство предприятием и создавать необходимые условия для работников. Также, ответственность за организацию бухгалтерского учета в ООО «Один плюс один», соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет генеральный директор предприятия. На предприятии есть отдел бухгалтерии, представленный главным бухгалтером, заместителем главного бухгалтера и бухгалтерами. Он занимается ведением текущей бухгалтерии, которая ведется в автоматизированной форме учета, для этого используется программа «1С: Бухгалтерия».

Заместитель генерального директора осуществляет руководство на предприятии, подчиняется непосредственно генеральному директору. Он имеет право заключать договора с банками, коммунальными службами и покупателями на поставку товаров и услуг. Все договора заключаются по доверенности, выданной и подписанной, скреплённой печатью генерального директора. В его подчинении находится бухгалтерия. Главный инженер подчиняется непосредственно генеральному директору. Он обязан обеспечить качество реализуемых услуг, создать условия для работы свои работникам, которые обязаны приходить на работу за 20 минут до начала рабочего дня, привести себя в порядок, подготовить рабочее место, надеть специальную рабочую форму (если требуется). У каждого работника есть определённая форма одежды, каждый выполняет строго свои обязанности, отвечает за определённый участок.

В обязанности директора по развитию ООО «Один плюс один» входит анализ на эффективность и уместность всех коммерческих и технологических процессов в организации и отчет генеральному директору. Директор по развитию вносит предложения, которые касаются улучшения и стабилизации обстановки в деятельности организации, придумывает и воплощает способы нейтрализации негативных факторов, а также стимулирует и поддерживает развитие положительных аспектов. Функционал директора по развитию предполагает поиск и привлечение новых клиентов и покупателей, заключение с ними договоров.

Еще одним замещающим звеном генерального директора является заместитель генерального директора по внутреннему контролю и координации. Основными задачами которого являются администрирование процесса управления рисками в организации, управление системой внутреннего контроля и качества реализуемых услуг и технологический контроль и контроль информационных технологий.

Следующим этапом рассмотрим экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия. В таблице 2 проанализируем динамику и структуру прибыли анализируемого предприятия за 2015-2018 гг.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов ООО «Один плюс один» за 2015-2018 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%
Выручка	52137	100	54815	100	55387	100	64415	100
Себестоимость	28100	53,90	3482	6,35	3158	5,7	2979	4,62
Валовая прибыль	24037	46,10	51333	93,65	52229	94,3	61436	95,38
Управленческие расходы	8412	16,13	33910	61,86	41885	75,62	37722	58,56
Прибыль от продаж	15625	29,97	17423	31,79	10344	18,68	23714	36,81
Прочие доходы	88	0,17	183	0,33	8520	15,38	2047	3,18
Прочие расходы	3795	7,28	3013	5,50	12110	21,86	6922	10,75
Прибыль до налогообложения	11940	22,90	15243	27,81	7244	13,08	19091	29,64
Текущий налог на прибыль		0,00					1881	2,92
Прочее	1479	2,84	1587	2,9	-1752	3,16	64	0,10
Чистая прибыль	10461	20,06	13656	24,91	5492	9,84	17146	26,62

Таким образом, проведенный анализ персонала и потребности заключения договора аутсорсинга в связи своей выгодности, показал, что основания для использования аутсортинга на предприятии присутствуют.

Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала, являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше. Примеры таких компаний были представлены и проанализированы стоимость их услуг в предыдущем параграфе. При заключении договора ООО «Один плюс один» выводит персонал за штат – кадровое агентство, при этом сотрудник имеется на рабочем месте и выполняет кадровые обязанности, но подчиняется руководству другого предприятия, с которым заключены договорные отношения.

Для анализируемого предприятия предлагается передать на аутсортинг такие функции:

— обучение персонала и повышение его квалифкации;

— процессы подбора, отбора и найма персонала;

— кадровое делопроизводство, включающее в себя составление отчетности по кадрам, разработку внутренних положений предприятия, разработку кадровой политики.

Отметим, что такие текущие обязанности, как учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах остаются в компетенции начальника отдела кадров. Также он ответственен за взаимодействие с компанией – аутсортером, и сотрудниками своего предприятия (отвечает по всем вопросам, как сотрудников, так и руководства).

Отметим, что аутсорсинг данных функций позволяет собственной кадровой службе в большей степени сосредоточиться на стратегических задачах, помимо названных обязанностей, выполнять такие, как административное управление и планирование, совершенствование организационной структуры, управление персоналом. Помимо этого, кадровый аутсорсинг позволит ООО «Один плюс один» экономить значительную часть средств на оплату труда, а также предоставит доступ к лучшей мировой практике в области HR услуг.

Тогда схема распределения функций HR при привлечении аутсорсера в ООО «Один плюс один» будет иметь следующий вид (рисунок 8).

Экономический эффект

Ежемесячная оплата

Анализ данных

Направление информации

Поисковая оптимизация

Рис. 8. Схема распределения функций HR при привлечении аутсорсера

Для ООО «Один плюс один» данный вид взаимодействия позволит получить как материальные, так и нематериальные выгоды. Во-первых, многие аутсорсеры работают по упрощенной системе налогообложения, что позволяет сэкономить на налогах и, соответственно, снизить прямые затраты клиента. Во-вторых, в некоторых ситуациях предприятиям необходимо по налоговым или иным соображениям удержаться в пределах определенной численности сотрудников. В-третьих, выгода от аутсорсинга персонала возникает при удаленном использовании сотрудников – не требуется оборудовать рабочие места, покупать компьютеры, платить за аренду дополнительных рабочих площадей.

Нематериальные выгоды также достаточно очевидны – это и возможность сосредоточиться на решении основных производственных задач, и право не ограничиваться нормами ТК РФ при выстраивании отношений с сотрудниками, и сокращение времени поиска нужного сотрудника.

Таким образом, применив теоретический материал первой главы курсовой работы выявили, что заключение договорных отношений на предмет аутсорсинга персонала является наиболее выгодным и дешевым вариантом для предприятия. Отметим здесь несколько плюсов, таких как не нужно затрачивать средства на обустройство рабочего места, на оплату налогов с заработной платы сотрудника, не нужно тратить время на поиск и отбор высококвалифицированных кандидатов на вакантные должности предприятия, которые зачастую занимают много времени. В анализируемом предприятии принято оставить должность начальника отдела кадров, однако не вводить новую штатную единицу специалиста отдела кадров, а заключить договор с аутсорсинговой компанией. То есть, все что остается предприятию, это грамотно подобрать именно ту фирму по оказанию аутсорсинговых услуг, которая будет отвечать всем запросам заказчика, оказывать высококвалифицированные услуги и иметь приемлемую стоимость для предприятия.

Похожие записи:

• Размеры выплат Чернобыльцам в 2023 в России
• Порядок заполнения таможенной декларации
• Удерживаются ли алименты с отпускных или нет?